세계 최강을 추구하는 도요타 방식 - 도요타 경영 핵심의 결정판 
나카야마 키요타카 (지은이), 민병수 (옮긴이) | 가림M&B

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1. 새로운 프로세스 매니지먼트의 필요성
• 진정한 매니지 먼트는 '뜻이 있는 목표설정'과 '거기에 도달하는 과정'을 하께 하는 것이다.
• 목표는 항상 '최상의 상태' 이다.
• 개선은 한곳 만의 효율이 아닌 전체의 효율을 염두해 두어야 한다.(시스템 이론)
• 문제의 원인을 찾아 개선하고, 다시 재발하지 않도록 표준업무기록에 남겨둔다. (문제가 문제가 아니라 같은 문제가 다시 발생하는게 문제)
  
2. 경영에 기여하는 현장 개선의 사고방식과 실천 
   
• 허비를 없애 원가를 낮춘다; 이익 = (가격 - 원가) X 판매수량
• 재고를 줄여 필요한 량만큼 줄여 재고비용을 낮춘다. 또한 리드타임을 줄이는 것은 시장대응을 빠르게 만든다.
• 재고를 줄이는 목표(혹은 작업 프로세스의 개선 목표)은 현재의 몇%의 기준이 아니라 최적의 상태 혹은 최소의 버퍼(buffer)으로 상태를 유지하는 것을 목표해야 한다.
• 최대한 작은 생산, 운반, 이동의 로트, 도구 변경 시간 -> 리드타임의 최소화 -> 생산성향상
• 노동생산성의 3요소; 필요한 요원 외에는 라인에 배치하지 않는 매니지먼트, 소인화, 효율적인 작업동장
• 진정한 능률 향상은 10명이 100개를 만들던걸 10명이 120개를 만드는 것이 아니라 9명이 100개를 만드는 것이다. (100개가 적정 판매 개수라고 한다면 20개는 잉여분으로 재고이다)
• 동작의 낭비도 낭비다. 비 생산적인 행동(부품을 찾고, 도구를 찾고, 완성 품을 놓는 시간 등)을 줄이면 생산성은 증가한다.


3. 딜리버리 설계에 대하여
• 소품종 다량생산에 뒤지지 않은 다품종 소량생산 방식이 TPS의 시작이다.
• 결혼식이 지난 후 도착한 웨딩드레스는 아무리싸도 소용없다. 이것이 딜리버리 설계의 기본
• 제조의 시간보다. 대기(체류)의 시간을 줄이는 것이 전체 리드타임을 줄이는데 효과적이다.
• 딜리버리설계는 무언의 영업 활동이다.


4. 딜리버리 설계의 사례
   
5. 개선을 진행하는 방법
• 개선하고자하는 의지(탄젠트)가 높은 기업문화가 필요하다.
• 누가 말해도 좋은 개선안은 실행하고, 개선안이 기존보다 효율성이 떨어지면 다시 이전으로 돌아가면 된다는 유동성있는 마인드가 필요하다
• 1.어떠한 현장으로 만들지에 대한 철학. 2.허비를 알수 있게 해주는 훈련구조. 3. 개선 아이디어를 구체화 할 수있는 인재. 4. 개선안을 실행 할 수 있는 집단. 5. 대선을 받아들이고 독려할 수 있는 현장 책임자.
• 인재는 단거리형으로 육성하고, 후에 장거리형으로 키우는 것이 좋다.
• 외부의 정보를 차단하고 자기가 최고라는 착각에 빠진 사람은 전문바보이다. 이러한 사람은 개선활동의 적이다.
• 누가해도 같은 품질이 나올 수 있는 공정을 만드는 것이 중요하다.
• '상사는 말하기만 한다', '부하는 듣기만 한다', '전원이 내버려두기만 한다' 이 세가지는 지양해야될 적이다.
• 설비는 여유를 두어 비상시를 대비하고, 사람과 부품은 약간 빠듯하게하여 긴장감과 효율을 높인다. 

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 개선에 대한 아이디어가 있으면 일단 실행하고 좋고 나쁨을 평가하라!

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도요타 출신으로 TPS를 일반 회사에 전파하는 컨설팅회사의 대표이사로서 도요타 생산방식(TPS)를 일반기업에 적용하는 방법을 잘 제시하고 있다.

TPS에서 가장 중요한것은

1. 개선하고자하는 의지
2. 개선의 목표는 항상 현재기준이 아닌 이상적인 상태가 목표가 되어야한다.
3. 딜리버리는 효율 뿐만 아니라 영업활동에도 영향을 미치므로 매우 중요하다. 딜리버리 설계는 제조시간을 줄이는 것보다 불필요한 체류시간을 줄이는 것이 가장 중요하다.
4. 재고와 생산, 그리고 배달 모두 실시간(JIT)이 되어야 한다.

위의 4가지가 책에서 제시하는 TPS의 핵심이다. 하지만 가장 중요한 개선하고자하는 의지는  개선 프로세스로 심어줄 수 있는 부분이 아니며 그렇다고 개개인의 능력에게만 맏기기에는 너무 위험한 요소다. 어떠한 집단이든지 변화에 대한 반은은 찬성 20%, 그저 그런 60%, 반대하는 20%이다. 어느 집단이든 변화에 대한 거부반응은 있기 마련이다. 이것을 반대 20%를 찬성 혹은 그저그런 상태로 만드는 것이 중요한다. 기업의 문화를 변화에 대하여 관대하며, 변화를 두려워하지 않고, 실패를 두려워하지 않는 집단으로 만드는 것이 중요하다. 이 책에서는 그 해법을 실행이라고 제시하고 있다. 어느 누구든지 아이디어를 내면 아이디어를 낸 사람이 상사던지, 부하던지, 심지어 일개 기능공이라 할지라도 좋다고 판단되면 실행하고, 그 개선안이 효과가 좋으면 사람들은 개선활동에서 얻은 만족감으로 인해 개선 활동에 적극적으로 참여한다는 것이다.

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구성 : ★★★☆

내용 : ★★★☆

총평 : ★★★☆

일반 기업에 TPS를 어떻게 적용해야 할지 알려주는 최고의 지침서. 나에게 공장이 있었다면 당장 뛰어가서 개선활동을 시험해 보고 싶을 지경이다.